Hoe innovatie lijden kan …

Het innovatieve karakter werd en wordt in vele organisaties gestuurd door één of enkele personen, meestal vanuit de dienst ICT. De rol van innovator is als dusdanig niet nieuw in organisaties, vandaag wordt het echter meer en meer ‘bon ton’ om ook een ‘Chief Innovation Officer’ aan te stellen in het directiecomité. Alsof de directiekamers het concept innovatie hebben ontdekt en dat op deze manier willen bewijzen aan hun bestuursraden.

Met de creatie van dat soort functies gaat men echter voorbij aan het wezenlijk karakter van innovatie. Innovatie is immers eigenlijk niets meer dan het zetten van (normale) evolutieve stappen om je opdracht beter uit te voeren. Het hoort continu te zitten in het gedrag van iedereen binnen een organisatie. Het verbeteren en innoveren van bestaande processen (bv. het automatiseren van een aankoop-proces), het re-engineeren van een proces om meer variatie en maatwerk te bieden aan klanten (betalen aan de kassa, betalen via factuur of betalen via een app), een bestaand proces méér waarde geven aan de hand van nieuwe toepassingen (bv. het gebruik van geuren in een veel gebruikte patiënten-zone) of zelfs een bestaand proces overboord gooien en door iets “anders” vervangen (disruptieve innovatie). Het is telkens opnieuw innovatie maar in feite ook niets meer dan procesverbetering/verandering. Echter, door de snelheid waarmee informatie en kennis exponentieel toenemen, zie je vandaag veel meer dan voorheen, dat “innovatieve uitdagingen” groter worden. De reflex om iemand ‘dedicated’ verantwoordelijk te maken voor innovatie is dus wel begrijpelijk.

“Innovatie (proberen te) leiden is zoals met een koe meedoen aan een dressuur-wedstrijd: niet bijzonder doelmatig”

Innovatie kan je niet leiden. Innovatie (proberen te) leiden is zoals met een koe meedoen aan een dressuur-wedstrijd: niet bijzonder doelmatig. Innovatie ‘managen’ is zich voorbereiden op wat vandaag nog onbekend is en morgen noodzakelijk. In die optiek is het wenselijker om de organisatie voor te bereiden op de noodzaak tot flexibiliteit dan iemand bezig te laten zijn met meer informatie dan hij/zij aankan. We (niet 1 persoon) moeten echter wél bezig zijn met het ontwikkelen van de organisatie-capaciteit tot aanpassen. Dat heeft overigens veel meer dimensies dan enkel informatica. Het gaat over alle aspecten van de werking en niet in het minst de menselijke factor. ‘Iemand’ zei daarover ooit: “It is not the strongest of the species that survives but the most adaptable”.

Het zal dus zeker noodzakelijk zijn om flexibele gebouwen en flexibele software te hebben om de innovatie-uitdaging aan te gaan. Het succes voor onze organisaties zal echter uitsluitend worden bepaald door de mate waarin we (vandaag nog!) investeren in ons grootste en belangrijkste kapitaal: de medewerkers. Investeren in de ontwikkeling van zowel hun capaciteiten om met nieuwe technieken om te gaan als in hun mentale flexibiliteit. En voor dit laatste is er 1 cruciale factor: hun welzijn en goed gevoel binnen hun organisaties.

Jan Flament is genomineerd voor ‘Facility Manager of the Year’. Kan Jan op uw stem rekenen? Stemmen kan tot en met 17 mei.

Elk blogbericht op ‘UZ Brussel blogt’ weerspiegelt enkel de mening van de respectievelijke auteur.

Over

Jan Flament is algemeen manager van de administratieve, technische en facilitaire diensten van het UZ Brussel. Hij heeft daarnaast ook een uitgesproken mening omtrent ziekenhuismanagement, patient-experience en innovatie.

Deze blogpost is gepost in Innovatie op


Er zijn geen reacties.

Reageer

Je kan deze tags gebruiken: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>